De meeste vertraging in technische projecten zit niet in het werk zelf, maar in de tijd ertussen. Denk aan een tekening die een week op goedkeuring wacht of een inkooporder die blijft liggen tot de volgende vergadering. Dat soort wachttijd stapelt zich op zonder dat iemand het ziet. Wie de doorlooptijd van projecten wil verkorten, kan dus beter eerst naar de overdrachten tussen afdelingen kijken dan naar het tempo van de mensen die het werk doen.
Waar de tijd werkelijk blijft hangen
In veel projectorganisaties is de werkelijke bewerkingstijd maar een deel van de totale doorlooptijd. De rest is wachten. Dat gebeurt vooral op de grenzen tussen afdelingen, bijvoorbeeld waar engineering oplevert aan inkoop en inkoop aan productie. Elke overdracht is een moment waarop werk stil kan vallen, bijvoorbeeld omdat de ontvangende afdeling er nog niet klaar voor is of omdat informatie ontbreekt.
Het vervelende is dat niemand zich eigenaar voelt van die wachttijd. Elke afdeling haalt haar eigen deadlines, en toch loopt het project als geheel uit. De projectleider ziet de vertraging pas als die al is opgetreden, en dan is bijsturen duur. Er moet dan werk worden omgegooid of er moeten extra mensen worden ingevlogen, wat het budget onder druk zet.
Waarom een strakkere planning alleen niets oplost
De reflex bij uitloop is vaak om een scherpere planning te maken. Maar een planning die alleen op papier klopt, verandert niets aan het proces erachter. Sterker nog, als de mensen op de werkvloer de planning niet geloven, houden ze er al snel een eigen schaduwplanning op na. Dan stuurt de organisatie feitelijk op twee waarheden en weet niemand meer welke datum telt.
Een planning werkt pas als de afdelingen die het werk doen er zelf aan hebben meegebouwd. Dat heet een integrale planning: één planning waarin de afhankelijkheden tussen disciplines expliciet zijn gemaakt. Pas dan zie je vooraf waar afdelingen op elkaar wachten, in plaats van achteraf te constateren dat het misging.
Eerst het proces zichtbaar maken, dan pas versnellen
Doorlooptijd verkort je door verspilling uit het proces te halen, en verspilling vind je alleen als je het proces eerst zichtbaar maakt. Breng daarom met de betrokken teams in kaart hoe een opdracht werkelijk door de organisatie loopt, van aanvraag tot oplevering. Vaak komen er dan stappen boven die niemand kan verklaren, zoals een extra controleronde die ooit is ingevoerd na één incident of informatie die drie keer wordt overgetypt.
Deze aanpak komt uit Lean, een verbetermethode die oorspronkelijk uit de productie komt maar net zo goed werkt in engineering- en projectteams. De kern is dat je niet harder gaat werken, maar stopt met werk dat geen waarde toevoegt. Doorlooptijden verkorten is daarmee vooral organisatiewerk: het vraagt dat afdelingen hun proces samen onder de loep nemen en afspraken maken over overdrachten.
Zelf doorpakken of hulp van buiten halen
Kleine verbeteringen kun je prima intern oppakken, zeker als het probleem binnen één afdeling ligt. Loopt de vertraging juist over afdelingsgrenzen heen, dan is een begeleider van buiten vaak verstandig. Een externe partij heeft geen belang bij één afdeling en kan daardoor vragen stellen die intern gevoelig liggen.
In dat geval loont het om een partij te kiezen die meewerkt in de organisatie, in plaats van alleen een rapport op te leveren. Een adviesbureau als Critical Minds werkt bijvoorbeeld als planner of Lean-facilitator mee in het team, zodat de nieuwe werkwijze ook beklijft nadat het traject is afgerond. Want dat is uiteindelijk de toets voor elke verbetering: niet of het proces op papier sneller is, maar of het volgende project daadwerkelijk eerder wordt opgeleverd.
Begin daarom klein en meetbaar. Pak één terugkerend proces en breng de wachttijden in kaart. Haal daar vervolgens de grootste uit. Dat ene resultaat geeft het vertrouwen en het draagvlak om de rest van de organisatie mee te krijgen.
Redactie
Joost